说人话 · 可追溯 · 无孤儿
促销周销量创了新高，
回落期却跌破了平时。
拉动的是提前消费，不是新增需求。加加林营销咨询不教你多做活动，是帮你算清哪一类客、哪一组货、哪一个渠道在真正赚钱——剔除补贴之后还剩多少，对照组里净增了多少，低于什么数、由谁来按下停止键。
- 你买的价值
- 五层相乘
- 按因果顺序
- 营销十环
- 放量之前
- 五道闸
- 挂在五个人名下
- 五条停止线
- 外人来验收
- 六条硬杠
判语没有对照组的「有效」，都是猜测；没有停止线的实验，只会变成长期项目。
裁出最弱层只是第一层：取舍判断 × 价值循环 × 投入闸控 × 交易承载 × 净增量校正。
十个症状：中了几条？
10 SYMPTOMS · 3 LAYERS
不是企业不努力，是模式已经散成了零件。点亮你中的那几条——下面三盏灯会告诉你，病在哪一层、先修什么。以连锁零售为例；别的行业，把「门店」换成你的交付单元即可。不留任何信息。
红灯的处置：停止扩张动作。先重定客群与变现内容，收敛打法。
红灯的处置：维持规模，禁止复制。六个业务环重新定做重做轻，先统一口径。
红灯的处置：先修回款与分配。重设现金节奏、分配机制与折扣权限。
症状在前线，病因在三层。一个症状只归一层，不允许并列；不裁出最弱的那一层，投入就会分散。三层同时用力，等于没有用力。
这场促销，到底赚没赚
STRIP OUT THE SUBSIDY
多数人报的「毛利」，只减了商品成本。把券、返利、履约、激励全部算进去之后还剩多少，才是真的。拖动滑杆，按你自己一场活动的大致占比填——每 100 元收入里，各花掉多少。
进货成本。多数人的「毛利」只减到这一步。
满减、会员价、赠品、给渠道和加盟的返利。
平台抽成、配送、包材、自提点成本。
提成、退换货、客诉补偿。
只看活动期的销量会骗人。要看活动停了之后那一两周。
这五条都不是造假，
是把好消息当成了证据
5 WAYS TO FOOL YOURSELF
共同结构只有一个：用一个上涨的指标，替换掉一个下滑的指标。
把开店当增长
汇报里只有网点数与总营收。
反问：单点的贡献毛利，同期是升还是降？
把坪效当健康
用坪效证明这个店型成立。
反问：剔除促销与补贴后还剩多少？租金和人力是不是同步在涨？
把会员数当资产
会员规模是主要成绩。
反问：会员的复购和客单，真的高于非会员吗？权益成本进账了吗？
把促销拉动当需求
促销周销量创了新高。
反问：回落期有没有跌破基线？剔除补贴后还有贡献毛利吗？
把招商收入当利润
加盟费与首批进货贡献了当期利润。
反问：加盟商的持续经营与续约健康吗？保证金是不是被当成了可动用现金？
裁出最弱的一层，只是第一层
5 LAYERS OF VALUE · MARKETING
营销咨询如果只给判断——「你们的问题在交易层」——那和一次体检没有区别。营销咨询的价值是五层相乘。每一层下面，标了本页哪一段在兑现它。
营销咨询价值＝取舍判断×价值循环×投入闸控×交易承载×净增量校正
没有取舍的营销是活动主义
没有口径的毛利是账面主义
没有对照的有效是猜测主义
没有停线的投入是惯性主义
多数营销方法教企业怎么开始：怎么拉新、怎么种草、怎么做活动。这一套同时教企业怎么停下——停止线写的是数字，也写谁按下去，而且触发那天他真的按。它把沉没成本从「讨论题」变成了「执行项」。
营销不是把活动做多。
是把顾客价值，换成企业价值
THE SPINE · FROM ESSENCE TO SIGNATURE
能被抄走的都不是商业模式，能被抄走的只是门店、活动和海报。营销咨询的每一环，都能沿这条线往回追。
判断是否成立，只问三句：顾客能不能说清「为什么是你」？你能不能说清「哪一类客、哪一组货在赚钱」？增长的时候，现金是变松，还是变紧？
客户不清，价值会散；价值不清，价格只能卷。
营销十环：按因果顺序排，
不是十个并列的模块
10 RINGS · IN CAUSAL ORDER
战场没定就做内容，内容再好也打在空处。前四环是「想清楚」，中间四环是「摆出来」，后两环是「转起来、算清楚」。前四环做不完，后面不开工。点任意一环看它做什么。
第一环 · 战场定义创造价值
在哪打，跟谁打。
怎么做
把十个症状点名、体检，裁出最弱的那一层；写一版「维持现状会怎样」的基线推演。
最常见的错：三层同时用力。归因时一个症状挂三层，等于没有诊断。
《三层红绿灯》《基线红线图》
对应作业步骤：①点名 ②体检 ③定盘 ④基线推演
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第二环 · 机会洞察创造价值
这个战场里，哪块是别人没吃到的。
怎么做
列出候选的「客群 × 变现内容 × 交付形式」组合，只用可核的事实，对竞争动作保持克制。
最常见的错：把「对手都在做」当成机会。
《候选池矩阵》
对应作业步骤：⑤列候选
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第三环 · 客户取舍创造价值
服务谁，明确不服务谁。
怎么做
三判据强制排序：基数大、频次高、感知价值高。三项都过线才入选，任一项太低直接排除。这是唯一不允许并列的一道题。
最常见的错：全客群促销。客单和毛利同时被拉低。
《旗舰决策卡》《不服务清单》
对应作业步骤：⑥选旗舰 ⑧不做清单
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第四环 · 价值主张创造价值
客户凭什么选你，一句话。
怎么做
过线标准：这句话必须写进「去掉促销仍成立」。靠活动才成立的主张，不是主张。
最常见的错：只做促销，不做价值说明。顾客学会了等活动。
《一句话价值主张》，带证据编号
对应作业步骤：⑥旗舰四件套
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第五环 · 品类与品牌传递价值
你算哪一类，在这一类里叫什么。
怎么做
把货分成四种船：旗舰、护卫、运输、退役。英雄商品是谁，长尾退多少。
最常见的错：货越堆越多，货架被长尾占满，没有英雄商品。
《舰队编队表》
对应作业步骤：⑦编舰队
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第六环 · 产品与价格传递价值
卖什么组合，价盘怎么站。
怎么做
定价带、折扣权限、现金节奏三件一起定。折扣权下放到一线，价格体系必然失控。
最常见的错：一线各自定折扣；价格权看的是近三个月的审批记录，不是制度文本。
《定价带与折扣权限表》
对应作业步骤：⑪重交易
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第七环 · 渠道与交易传递价值
在哪卖，怎么成交，钱什么时候到。
怎么做
到店、到家、自提分开算账。画一张钱从谁到谁、什么时候到的图——让财务和运营各画一次，两张要对得上。
最常见的错：到家订单不进单店的账，亏损藏在总账里，直到现金说话。
《交易结构图》《五权审计表》
对应作业步骤：⑪重交易 ⑫审五权与分配
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第八环 · 内容与影响传递价值
说什么，让谁替你说。
怎么做
场景化内容与会员权益设计做重；每一条内容都要问：顾客是否因此理解并相信了价值。
最常见的错：只看声量。声量不进账。
《内容与权益方案》
对应作业步骤：⑨配系统 ⑩补能力
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第九环 · 客户经营获取价值
买过的人怎么再买、怎么带人来。
怎么做
先回答一句：会员的复购与客单，真的高于非会员吗？权益成本进了单店的账吗？
最常见的错：把会员数当资产。会员标签没有改变任何一个动作。
《客户经营方案》，含分客群贡献毛利
对应作业步骤：⑬算单位经济
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
第十环 · 增长治理获取价值
指标、预算、复盘：谁对哪个数负责。
怎么做
三张单位经济表、增量实验卡、停止线台账、一页纸判断书、90 天战役图。每个阶段末必须有人签字。
最常见的错：有停止线，但触发那天开会决定「再观察观察」。
《一页纸判断书》《90 天战役图》
对应作业步骤：⑬算账 ⑭验因果 ⑮停止线 ⑯判断书与战役
每一环的结论都挂四件套：赌注、判据、判错信号、验期。
定位一改，六个业务环必须跟着改
6 BUSINESS RINGS · HEAVY / LIGHT / REBUILD / STOP
营销不是市场部一个环的事。每一环只有四种处置：做重、做轻、重构、停止。六环各给一条结论、各有一个责任人——只改其中一环，通常只是局部优化。
| 业务环 | 它要回答的问题 | 做重的典型情形 | 最常见的错 |
|---|---|---|---|
| 商品 | 商品结构，是否在服务主力客群 | 决定复购的那几个品类 | 货越堆越多，没有英雄商品 |
| 营销 | 顾客是否理解、并且相信了价值 | 场景化内容与会员权益设计 | 只做促销，不做价值说明 |
| 一线与导购 | 体验是否稳定一致 | 主力交付形式的标准与商学 | 各做各的，体验不可预期 |
| 履约 | 到店、到家、自提，是否稳定且低成本 | 到家履约与库存准确率 | 到家由一线兼做，成本不进单店的账 |
| 供应链 | 成本、缺货与损耗是否可控 | 核心品类的直采与配送 | 追求全品类自控，能力被摊薄 |
| 资金与合作方管理 | 现金、账期、合作政策是否可持续 | 折扣权限与返利机制 | 折扣权下放到一线，价格失控 |
示范里那家虚构企业的处置：商品、一线与导购、供应链——做重；营销、履约、资金与加盟管理——重构。营销被判「重构」而不是「做重」，因为它原来的主业是促销。任何系统改动，最后都要问一句：一线负责人明天能做的，是哪一条？
营销资源只压一艘旗舰
THE FLEET · ONE FLAGSHIP ONLY
一支舰队只能有一艘旗舰。旗舰不是销量最大的那家店或那个单品，是最值得集中资源的一组「核心客群 × 变现内容 × 主力交付形式」。
旗舰
规模足够、复购稳定、愿意为价值付费——而且去掉促销仍然成立。
验收：随机问五名一线负责人「旗舰是什么」，答案一致。
护卫舰
补场景、提频次、增强关系。服务旗舰，不抢主位。
常见误用：当成「次重要业务」随意堆放。
运输舰
经营稳定、贡献现金，但不改变主模式。
常见误用：因为现金好看，被误升为旗舰。
退役舰
长期不赚钱、不战略、无协同，且不可改善。
处置四选一：限期整改、转型、转让、关停。每项写明代价与时限。
不做清单：给旗舰设防
检验标准只有一条：一线能不能拿它拒绝一单生意。写成原则口号的条目，一律退回。
三张表，算清哪类客、哪组货、哪个渠道在真正赚钱
3 UNIT-ECONOMICS TABLES
业务单元 ＝ 交付形式 × 客群 × 渠道。每张表两个版本并列：含补贴、剔除补贴。下面是手册里一家虚构食品连锁的教学推演，只看相对关系，不看数值。
| 拆法 | 剔除补贴后的排序 | 结论（四选一） | 点评 |
|---|---|---|---|
| 分店型 | 社区店 ＞ 商圈店 ＞ 站点店 | 社区店可放量；商圈店观察；站点店需重构 | 「需重构」不等于关店：先设停止线和整改期，整改期内没改善，再触发退役 |
| 分渠道 | 自提最优；到店为正；到家仍为负 | 到家限期整改，不进入放量类实验 | 亏损主要来自配送与平台费——这两项原来记在总部费用里，单店的账上看不见 |
| 分客群 | 日常补货的家庭客群最高且最稳；促销依赖型客群接近于零 | 资源压向前者 | 促销日的销量占比很高，剔除补贴后几乎不贡献毛利：倾向于「提前透支」而非「新增需求」。但这仍是相关性，要交给对照实验去验 |
结论对口径高度敏感。把导购激励计入单店变动成本之后，商圈店的结论就从「可放量」降成了「观察」。所以每一次口径变更都必须重算，而不是沿用上期结论。第一件事永远是统一口径——三个部门三套毛利算法，意味着任何排名与激励都建立在错误基础上。
放量五道闸：任何一关没过，先修那一关
5 GATES BEFORE YOU SCALE
不得跳关，不得用规模论证成功。营销预算的每一次加码，都从第一道闸开始过。
剔除补贴后贡献毛利转正。没过：禁止开新点、禁止扩渠道。
对照组的净增量成立。没过：不把自然增长算作成效。
复购、回款、库存、应收同时可控。没过：放慢节奏，先重构交易条件。
商品、履约、供应链、组织的负荷可承受。没过：先补系统，再谈规模。
放量 · 复制 · 扩张
没有对照组的「有效」，都是猜测；没有停止线的实验，只会变成长期项目。对照组怎么选：同类型、同层级、同流量级，且近三期趋势相近。一次只改一个变量。先写停止线，再开始。
五条停止线，挂在五个人名下
5 STOP LINES · 5 OWNERS
停止线的有效性不取决于写得多准，取决于触发那天，谁敢按下去。全挂在总经理名下，触发时的第一反应必然是「再看看」。以下为手册示范，数值按企业自己标定。
| 管什么 | 触发 | 触发后立刻做 | 谁来按 |
|---|---|---|---|
| 新点位 | 试点剔除补贴后的单点贡献毛利，在两个经营周期内没有改善 | 暂停一切新开审批 | 总经理 |
| 到家渠道 | 整改期结束，剔除补贴后的贡献毛利仍为负 | 关闭该点的到家入口 | 运营负责人 |
| 促销 | 单月促销成本占比超过约定值；或者促销后回落期的销量跌破基线 | 收回一线折扣权限，暂停该类活动 | 商品负责人 |
| 现金 | 促销周与集中备货重叠的那几周，现金占用超过约定上限 | 推迟备货，启动结算加速 | 财务负责人 |
| 例外 | 单季「不做清单」的例外审批超过约定次数 | 触发清单整体复议，而不是继续审批 | 项目总监 |
促销那一条为什么要同时盯两个数：只看成本占比，会漏掉「透支型促销」——成本不高，但把下个月的销量提前卖掉了；只看回落，又会漏掉「高成本低效促销」。每一条的触发动作，都必须是不用再开一次会就知道怎么做的。
销售额不等于控制力
5 RIGHTS · WHO REALLY OWNS THE CUSTOMER
五项权利丢掉两项以上，生意随时可能被别人改写。至少保住客户权与回款权——任一项旁落，改造列为本季度第一优先。下面的判定，取自手册里那家虚构企业的示范。
客户权
到店的在企业手里；到家的在平台手里。有会员系统，不等于掌握了客户权。
部分在手数据权
到家订单明细不可导出。客群留在了平台。
旁落价格权
名义在总部；近三个月的审批记录显示，一线大量事后补批。看行为，不看制度文本。
部分旁落合同权
条款由企业主导。
在手回款权
到店即时到账；到家受平台结算周期约束。
部分在手示范里的改法：不跟平台正面争数据——用自提和会员绑定，把到家客户逐步引导成可触达的会员，代价更低、见效更快。折扣权限上收，并在系统里设硬性上限。
项目怎么走：四阶段十六步，每阶段末签字
4 STAGES · 16 STEPS · 4 SIGNATURES
一次工作坊走完一个阶段，四次走完全程。未签字，不进入下一阶段。顺序可以裁剪，不能颠倒——先算账再选旗舰，必然选错。
定盘
- 01点名
- 02体检
- 03定盘
- 04基线推演
阶段收口 · 必须有人签字定盘结论一页纸
十环里的：战场定义
选择
- 05列候选
- 06选旗舰
- 07编舰队
- 08不做清单
阶段收口 · 必须有人签字旗舰卡与不做清单
十环里的：机会洞察 · 客户取舍 · 价值主张 · 品类与品牌
配称
- 09配系统
- 10补能力
- 11重交易
- 12审五权与分配
阶段收口 · 必须有人签字系统改造清单与交易方案
十环里的：产品与价格 · 渠道与交易 · 内容与影响
验证与收口
- 13算单位经济
- 14验因果
- 15设停止线
- 16签判断书与战役
阶段收口 · 必须有人签字一页纸判断书与 90 天战役图
十环里的：客户经营 · 增长治理
一本没人签字的手册，读得再熟也只是商学材料。我们交到「可签字的判断 ＋ 90 天验证计划」为止：预算编制移交财务，合同条款移交法务，系统实施移交数字化团队——不代为决策，不越位。
一份有人愿意签字、并且知道什么时候该撤的判断
THE ONE-PAGE JUDGEMENT
下面节选自手册里那家虚构食品连锁的全案演练。企业是虚构的，数值是教学口径，只为演示方法怎么用。管理层的原话是：「店在开，营收也在涨，可就是不见钱。」
90 天后 · 逐关核对五道闸
| 闸门 | 核对结果 | 处置 |
|---|---|---|
| 单位经济为正 | 社区店到店为正；到家为负 | 到家不过闸 |
| 因果可验 | 三个实验：一个成立，一个不成立，一个部分成立 | 仅一个进入放量候选 |
| 客户与现金 | 复购稳定；最紧的那一周现金没触线 | 过闸 |
| 系统承接 | 商品与供应链已跟着改 | 过闸 |
| 放量 | 只有「长尾收缩 ＋ 高频组合」一项获准复制 | 其余维持试点或停止 |
复盘四问：判对了什么；判错了什么；哪些是运气；下一轮做什么。
90 天之后，能说清「哪一条是运气」，这场复盘才算做完。
验收：六条硬杠，由项目组之外的人来查
6 HARD RULES · 30 MINUTES · BY AN OUTSIDER
硬杠是验收总纲，不是倡议。六条全过才可以放量；任一条不过，只退回对应的那一步，不推翻全局。
| 硬杠 | 怎么查 | 过线标准 |
|---|---|---|
| 旗舰唯一 | 随机找五名一线负责人，口头提问，不给提示 | 五个人的答案一致 |
| 系统跟改 | 六个业务环各找一名负责人，要求出示「因为定位改了，我们改了什么」 | 六环齐备。只改了口号与海报、货架与考核没动，不算 |
| 钱路可画 | 财务和运营各画一张现金流向图 | 两张图对得上 |
| 每单可算 | 现场抽三个业务单元取数，计时 30 分钟 | 给得出剔除补贴后的贡献毛利。只给得出全公司平均毛利率，不算 |
| 增量可验 | 指着最近一项加大投入的动作，问它的对照组是谁 | 对照组可比，且有记录。「促销后销量涨了」不算 |
| 停线可执行 | 问停止权持有人：上一次触发是什么时候，你做了什么 | 有记录，且执行过。「触发后开会决定继续观察」不算 |
验收不是考试，是把「我们以为做到了」和「确实做到了」分开。
一张表：五层价值，落在十环和十六步的哪里
ONE TABLE · VALUE × RING × STAGE × DELIVERABLE × RULE
价值层是你买的，十环是我们怎么想，四阶段是我们怎么走，交付物是你拿到手的，硬杠是外人怎么验收。
| 你买的价值层 | 十环里的哪几环 | 四阶段里的哪一段 | 你拿到的 | 谁来验、怎么验 |
|---|---|---|---|---|
| 判断价值裁层与选旗舰 | ① 战场定义 · ② 机会洞察 · ③ 客户取舍 | 阶段一 定盘 · 阶段二 选择 | 三层红绿灯 · 基线红线图 · 旗舰决策卡 | 硬杠一：五名一线负责人，答案一致 |
| 方案价值价值循环 | ④ 价值主张 · ⑤ 品类与品牌 · ⑧ 内容与影响 | 阶段二 选择 · 阶段三 配称 | 一句话价值主张 · 舰队编队表 · 系统改造清单 | 硬杠二：六个业务环各出示一条跟改事项 |
| 配置价值闸控 | ③ 客户取舍 · ⑥ 产品与价格 | 阶段二 选择 · 阶段三 配称 | 不做清单 · 定价带与折扣权限表 | 一线能拿不做清单拒绝一单生意 |
| 承载价值交易与签字 | ⑦ 渠道与交易 · ⑨ 客户经营 | 阶段三 配称 | 交易结构图 · 五权审计表 · 利益分配设计表 | 硬杠三：财务和运营各画一张钱路图，对得上 |
| 结果价值净增量与停线 | ⑩ 增长治理 | 阶段四 验证与收口 | 三张单位经济表 · 增量实验卡 · 停止线台账 · 一页纸判断书 · 90 天战役图 | 硬杠四、五、六：每单可算、增量可验、停线可执行 |
只做前四环，买到的是前两行加第三行的一半；十环全案，才是五行全到。
你们的营销，现在在第几级
5 LEVELS
成熟度不是荣誉等级，是「下一步只做这一件事」的指路牌。第四级，是一份判断可以签字定稿的最低门槛。
业务多、方向多、数据散。下一步：把事实盘出来。
能讲模式，说不清谁赚钱。下一步：做一次强制排序。
有旗舰与方案，数字仍粗。下一步：做出第一版剔除补贴的单位经济表。
每项投入有指标、区间、责任人与复盘。下一步：把停止线交给真正会执行的人。
能以数据、实验、复盘自主重构。下一步：把判断记录变成可复用的案例库。
两种做法，按你卡在哪一段选
TWO WAYS IN
我们不做代运营，不出活动方案，也不替企业写成功故事。我们交付的最高成果，是一份有人愿意签字、并且知道什么时候该撤的判断。
前四环：营销定盘与取舍
战场定义 · 机会洞察 · 客户取舍 · 价值主张
按范围报价/ 对应阶段一、二
- 三层红绿灯与基线红线图
- 第一版剔除补贴的单位经济表
- 旗舰决策卡，带赌注、判据、判错信号、验期
- 不做清单：一线能据以拒绝的六项
买到的是：判断价值，加方案价值与配置价值的前半。适合营销动作很多、但说不清哪个在起作用的企业——前四环想清楚了，后面很多团队自己就能接着做。
营销十环全案
从想清楚，到摆出来，到算清楚
按范围报价/ 四次工作坊 ＋ 90 天验证
- 前四环的全部产出
- 舰队编队、定价带与折扣权限、交易结构图
- 五权审计与利益分配设计
- 三张单位经济表、增量实验卡、停止线台账
- 一页纸判断书与 90 天战役图
买到的是：五层全到。适合市场和销售互相抱怨、促销越做越多毛利越做越薄、准备进新市场或推新品的企业。
同一套系统，三扇门
不必每个人从头走到尾。
董事长与总经理
看清哪一层在漏钱、旗舰该押谁、不改会怎样、低于什么数就停
- 立场与六条硬杠
- 定盘与基线推演
- 旗舰与不做清单
拿走：《三层红绿灯》《基线红线图》《一页纸判断书》
大区与职能负责人
把方向变成跨部门的协同动作
- 六个业务环的做重、做轻、重构、停止
- 交易结构与现金节奏
- 五权与分配机制
拿走：《系统改造清单》《交易结构图》《五权审计表》
一线负责人与执行团队
明天做什么、看什么数、低于多少停
- 单位经济怎么算
- 对照组怎么分
- 停止线触发后立刻做什么
拿走：《单位经济明细表》《增量实验卡》《90 天战役图》
进入项目的五个条件
少一条，我们会建议先不做。
- 一号位愿意在每个阶段末签字，并接受「旗舰只能有一个」
- 财务愿意和市场、运营用同一套口径算账——剔除补贴的那一套
- 分交付形式、分客群、分渠道的数据，愿意在约定范围内开放
- 愿意写不做清单，并让一线真的拿它拒绝生意
- 停止权的持有人，愿意在触发那天按下去
什么时候该启动，什么时候别找我们
WHO IT IS FOR
适合现在启动
- 十个症状中了三条以上
- 促销越做越多，毛利越做越薄，顾客学会了等活动
- 线上渠道在做，钱却不知道是赚是亏
- 会员数年年涨，复购没动
- 市场、运营、财务三套口径，开会先吵口径
- 管理层说得出那句话：营收在涨，可就是不见钱
不适合
- 只想要一套活动方案或投放计划
- 不愿意剔除补贴算账
- 所有业务都是重点，一个都不肯放
- 战略方向本身还没定——先做战略 OS
- 品牌还没立住、客户说不清你是谁——先做品牌全案 OS
常被问到
这份内核是连锁零售的，我们不是零售，能用吗？
能。主脊、三层、舰队、五道闸、六条硬杠、停止线是通用结构；连锁零售版只是在上面补了店型、加盟、履约、商圈四类行业变量。换到你的行业，把「门店」换成你的交付单元，把行业变量换掉即可。
可以只做一部分吗？
可以只做前四环。前四环想清楚了，后面很多企业自己的团队就能接着做。但顺序不能颠倒——先算账再选旗舰，必然选错。
和品牌全案、增长 OS 有什么区别？
品牌全案解决「客户凭什么记住你」；增长 OS 解决「钱往哪投、什么时候停」；营销咨询解决「从知道到买、到再买，这条链怎么转，每一环到底赚不赚」。品牌没立住的，建议先做品牌。
你们会帮我们做活动、做投放吗？
不会。我们做判断、口径、机制和验收标准。执行由你的团队或代理承接——而且做完之后，你会更会验收他们。
为什么这么强调「剔除补贴」？
因为用含补贴的口径，几乎任何模式都能被论证成立。券、返利、履约、激励全部计入变动成本之后还为正，才允许放量。这是全程统一口径，不讨价还价。
怎么收费？
按项目范围报价。只做前四环和做完十环，工作量差几倍；直营、加盟、到家都有的企业，和单一渠道的企业，也差几倍。标一个数会误导你。
30 分钟营销诊断聊什么？
三件事：十个症状你们中了哪几条、分别落在哪一层；最近一场大活动剔除补贴后还剩多少；五条停止线里，哪一条现在其实没人敢按。如果加加林不适合，我们会直接说明原因。
旗舰选对，系统成阵，
交易通畅，雷达常开
不是教你多做活动，是帮你算清：哪一类客、哪一组货、哪一个渠道，在真正赚钱。多数方法教企业怎么开始；我们同时教企业怎么停下。
电话 / 微信 18710241595本页的营销十环为加加林现行营销咨询服务定义。内核取自《加加林 · 连锁零售业 B-MOS 指南手册》：十个症状与三层归因、主脊总图、四类舰型与不做清单、剔除补贴口径与三张单位经济表、增量实验卡、放量五道闸、五条停止线、五权、六条硬杠与验收方式、成熟度五级、四阶段十六步、五种模式自欺、四条操守，均为手册原有口径。五层价值与本页各板块、与十环和十六步的对应关系，四个「主义」，十环与十六步、十环与价值循环三段的对应关系，为本页整理，请以你的定稿为准。手册自我定位为「可推演级向可证伪级过渡」：文中的示范企业为虚构，全部数值为教学口径示范值，企业使用前必须按自身数据重新标定；对外宣称「经市场验证」之前，仍须补齐脱敏活案例与行业阈值标定。计算器的初始值仅为滑杆起点，不代表任何行业水平。证伪线：项目结束时，六条硬杠由项目组之外的人抽查，任一条不过，对应环节即判未完成。