首页/加加林方法
你听过很多方法。
我们只想让你能检验它。
咨询、课程、资料、智能体，用的都是同一套话。这一页把它摊开：它由什么组成，怎么一步步用到一家公司身上，以及——它在什么情况下不灵。
判语一套方法值不值得信，不看它解释了多少成功，看它敢不敢写明自己什么时候会错。
方法模型图
三层，上面框定下面，下面反推上面。随便翻到哪一层，都能说清它从哪来、往哪去。
| 层 | 回答什么 | 里面有什么 | 谁最该看 |
|---|---|---|---|
| 判断层 | 凭什么这么判 | 总纲方程、主脊、四组原理。这是各家方法最虚的一层，也是我们下力气最多的一层。 | 老板：你要拍的是预算、节奏、取舍 |
| 工序层 | 怎么一步步推出来 | 五套操作系统的完整工序：战略、品牌、产品、增长、组织。每套有自己的主模型，每道工序焊着一件能填的工具。 | 操盘手：你要交的是体检、主轴、试点 |
| 动作层 | 前线到底怎么打 | 战术动作库。每个动作都挂得回某道工序、某项方程——挂不回的不收。 | 一线：照着挂回链，找到这场仗该先做哪个动作 |
单个工具谁都有。值钱的是三层之间那两条箭头：往下「框定」，往上「反推」。
往下框定：判断不清，工序做得再漂亮也是在错的方向上用力。往上反推：前线跑出来的信号，要能回头改工序、甚至改判断。多数方法只有往下那一条。
总纲与主脊
总纲管「一家企业的价值从哪来」，主脊管「增长靠什么站得住」。所有交付长在同一根脊上。
总纲
判断是这条方程的前提门——门开错了，后面三个因子全白乘。
主脊
停了投放也还在的那部分增长，才算数。
为什么是乘号：任何一项是零，整体就是零。位置再好，价值链撑不住，等于没有；三样都有，做一年换一个方向，复利也是零。
判断只是第一层
总纲里说判断是前提门。门开对了，也只是开始——方法的价值是五层相乘。咨询、课程、资料、智能体，交付的都是这五层里的某几层。
任何一层接近零，前面的钱就白花。
| 缺了哪一层 | 就会变成 |
|---|---|
| 没有判断的体系 | 流程主义：流程很全，方向是错的 |
| 没有体系的判断 | 观点主义：说得都对，落不了地 |
| 没有机制的方案 | 文件主义：挂在墙上，散在地上 |
| 没有结果的陪跑 | 陪伴主义：一直在，说不清改了什么 |
判断决定方向，体系决定胜率，机制决定复利。
五套操作系统，各有各的主模型
工序层的六套体系，共用总纲、主脊和四件套，但各自回答一个不同的问题、用一个不同的主模型，也各有一层别家没有的价值。
| 操作系统 | 回答什么 | 主模型 | 独有的一层 | 对应的咨询服务 |
|---|---|---|---|---|
| 战略 OS | 站在哪，放弃什么 | 22 字诀十一道工序 · 六类决定、18 个决断点 | 可审计 | 战略 OS 咨询 |
| 品牌 OS | 怎么被记住，值多少 | 六步心智主模型 · 五层漏斗 · 五关定位决策 | 可折现 | 品牌全案 OS 咨询 |
| 产品 OS | 钱从哪一层来，卖什么、砍什么 | 商业模式 B-MOS：主脊、三层设计、商业舰队、放量五道闸 | 会停 | 营销咨询服务（以 B-MOS 为内核） |
| 增长 OS | 钱往哪投，算不算数 | 元方程 · 九条增长律 · 九层一条龙 · 五大战役 | 转速复利 | 增长 OS 咨询 |
| 组织 OS | 定了的事，怎么让人真去做 | 定方向、搭班子、带团队 | — | 作为各项咨询的「承载价值」一层交付，暂不单独开专项 |
四项咨询，各守主脊的一段：战略选位置；品牌把位置认知化；增长把位置变成可复利、可算账的增长；营销把交易这条链算到每一环都赚钱。多数企业只需要其中一到两项。
四组核心原理
十几条硬规矩，归成四组。每一组对着一种最常见的亏钱方式。
这四组不是并列的「理念」，是四道闸。一份方案过不了其中任何一道，就不往下走。
七步立脊机制
把上面那些，用到一家具体的公司身上，是这七步。顺序不能换。它是各项咨询共用的最小顺序：每一步都落在五层价值的某一层上。
四项咨询各自展开这七步- 体检摸底翻账本、见一线、听客户，不听汇报。产出：业务体检书，六大体系红黄绿 · 判断价值
- 找第一性位置你现在站在哪，哪个位置别人难替，够不够得着。产出：位置判断卡，含置信度 · 判断价值
- 写不做清单哪些市场、客户、渠道暂时不碰。不敢写「不做什么」的，都是假战略。产出：不做清单，写进决议 · 判断价值
- 压成一页纸目标、取舍、验证三句话焊在一起，全员能复述。产出：一页纸战略声明 · 方案价值
- 下注并定停手线钱、人、注意力三合一。每一注写明赌什么、亏到哪收手。产出：下注表，主题不超过五个 · 配置价值
- 打 90 天战役拆到谁在哪一周干什么。没有停手线的战役不排期。产出：战役排期表，三个检查点 · 承载价值
- 复盘改判先核对当初的证伪条件，该改判的改判，写进案例库。产出：季度复盘纪要，改判记录 · 结果价值
四项咨询，怎么展开这七步
| 咨询服务 | 展开成 | 周期与节点 |
|---|---|---|
| 战略 OS 咨询 | 22 字诀十一道工序：原点段、决策段、分解段、安装段 | 12 周五段，三次由一号位拍板的决策会 |
| 品牌全案 OS 咨询 | 六步心智主模型，加一条贯穿全程的审计线 | 12 周四阶段，每阶段一道验收门 |
| 增长 OS 咨询 | 九层一条龙：从读盘到闭环 | 12 周跑通第一个完整循环 |
| 营销咨询服务 | 营销十环按因果顺序，落在四阶段十六步 | 每阶段末签字；可只做前四环 |
可审计四件套
我们交出去的每一份东西，都挂着这四件。少一件，不算交付。
四件套的用处不在交付那一天，在三个月之后：你能一条条回头对——当时为什么这么定，哪条应验了，哪条该改。
方法的边界
这套方法不是什么都能治。下面这些情况，我们会直接告诉你不合适。
我们自己的边界：这套方法在中小企业和成长型品牌上反复用过；对超大型集团的多元化总部管控、对纯技术驱动的早期项目，我们的把握明显更低，会如实说。
本页置信度：总纲、主脊、四件套为加加林既定口径；五层价值公式与四个「主义」与四项咨询服务页一致；五套操作系统的主模型分别取自各自的手册；「四组核心原理」「七步立脊」的归组与排序、七步与五层价值的对应，是对现有硬规矩的整理，欢迎拿你自己的案例来反驳。证伪线：如果一家公司严格走完七步，三个月后仍说不清当初每个判断是否成立，这套机制就该重写。