从判断到结果的战略操作系统
企业最贵的不是增长慢，
是在错误的位置上持续投入。
我们不只帮企业想清楚下一步。我们帮企业把关键战略判断，安装进业务组合、资源配置、组织机制、年度战役与季度复盘里——让它真的被执行、被验证、被持续校正。
- 从判断到安装
- 12 周
- 作业工序
- 22 字诀
- 一号位亲自做的决定
- 6 类
- 可运行的战略资产
- 7 类
- 让判断可验证、可校正
- 4 件套
- 一年真正打赢的战役
- 3–5 场
判语战略不是一份更聪明的规划，也不只是一个更好的判断。它是一套让企业看清事实、做出取舍、重配资源、组织战役、验证结果并持续校正的经营系统。
判断决定方向，体系决定胜率，机制决定复利。
你们是在做战略，
还是在做工作计划？
5 QUESTIONS · 2 MINUTES
先测 5 题。每题问自己一句：这个问题，现在能不能当场、具体地答出来。不用留任何信息，结果只在你这个页面上算。
你们主动放弃的客户、品类、区域或业务，是什么？
你们最重要的三条战略假设，是什么？
明年的增长，哪些来自惯性，哪些必须靠战略动作才拿得到？
哪个业务在持续占用资源，却没有明确的加码阈值和退出条件？
如果方向错了，哪个指标会触发复议或停止？
五题里有三题答不清，你们缺的可能不是年度计划，而是一套能承受不确定性的战略系统。
战略的第一个证据，不是你要做什么，而是你愿意放弃什么。
判断只是第一层
5 LAYERS OF VALUE
判断是我们的思想锚点，不是我们交付的全部。这五层是乘法关系——任何一项接近零，整件事的价值都会被拉垮。每一层下面标的，是 22 字诀里负责交付它的那几道工序。
战略咨询价值＝正确判断×系统方案×资源重配×组织承载×结果校正
判断价值
看清现实、识别机会与风险、明确关键取舍。
这一层塌了：在错误的战场上努力，越努力越被动。
×方案价值
一套彼此咬合的战略系统，而不是一堆零散建议。
这一层塌了：有方向无结构，战略变成口号。
×配置价值
钱、人、时间、一号位的注意力，到底投向哪里。
这一层塌了：花生酱式平均分配，资源持续泄漏。
×承载价值
组织能不能把战略翻译成行动。
这一层塌了：战略停在董事会，部门仍按旧逻辑做事。
×结果价值
战略能不能被执行、验证、修正并沉淀。
这一层塌了：战略做完即失效，企业形不成复利。
没有判断的体系是流程主义
没有体系的判断是观点主义
没有机制的方案是文件主义
没有结果的陪跑是陪伴主义
战略不是把目标写得更漂亮，
而是让每一笔资源都站在正确的位置上
THE SPINE EQUATION
这条主脊本身就写着上面那五层：位置是判断，内生价值链是体系，时间复利是能力与机制，可审计红线是校正与治理。加加林的所有交付都挂在它上面。
第一性增长＝第一性位置×内生价值链×时间复利＋可审计红线
第一性位置
我们站在哪里？
在哪个客户、场景、区域、价值链位置上赢；为此主动放弃什么。
×内生价值链
凭什么创造价值？
优势是组织自己长出来的、互相咬合的一整套做法，还是外面买来、随时能被复制的单点。
×时间复利
时间站在哪一边？
今天的投入，能不能沉淀成品牌、数据、机制、人才、客户资产，让明年比今年省力。
＋可审计红线
错了，怎么及时认错？
每个判断的证据、置信度、停手线和复盘机制是什么。这一项是加号：它不创造增长，它防止你把增长亏回去。
你真正要买的，是这六类决定的质量
6 DECISIONS ONLY YOU CAN MAKE
不是 18 份报告，是要一号位亲自拍板的六类决定。每一类，我们给证据、给选项、给证伪条件；拍板的是你。点开任意一类，看它拆成哪 3 个决断点，以及每个点由 22 字诀的哪一道工序推出来——六类合计 18 个。
1战场选择
我们究竟在哪个市场、哪类客户任务、价值链的哪个位置上赢？不做这个决定的代价：资源继续摊在所有机会上，每个都做一点，没有一个做透。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 01 外部环境与趋势洞察调研诀 · 判断价值
- 02 客户与人性底层洞察洞察诀 · 判断价值
- 03 主战场与位置选择判断诀 · 判断价值
你会拿到
- 战略定位图
- 目标客户与放弃清单
- 主战场坐标
不再把资源摊在所有机会之上。
2业务取舍
哪些业务该继续投，哪些必须守，哪些应当退出，哪些还要再诊断？不做这个决定的代价：低回报业务年复一年占着钱和人，没有人有权喊停。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 04 放弃清单与聚焦判断诀 · 判断价值
- 05 业务组合与资源下注战略诀 · 方案价值
- 06 三条路径取舍：增长、效率、创新战略诀 · 方案价值
你会拿到
- 业务组合图
- 下注表
- 资金与一号位注意力的配置规则
不再在低回报业务里持续漂移。
3竞争优势
我们凭什么能赢，而且十八个月内不被复制？不做这个决定的代价：把「服务好、性价比高」当成优势，直到对手用同样的话抢走客户。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 07 竞争格局与对手拆解分析诀 · 判断价值
- 08 系统杠杆点识别洞察诀 · 判断价值
- 09 历史战略原型映射洞察诀 · 判断价值
你会拿到
- 关键成功要素与能力差距表
- 内生价值链图
- 母合优势图
不再把人人都能说的话当竞争优势。
4增长路径
增长缺口从哪里来，三年分几段实现？不做这个决定的代价：目标是去年的数乘一个系数，到了年中才发现没有任何一个动作对得上它。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 10 三年路线图与里程碑策略诀 · 方案价值
- 11 五条线蓝图：业务、组织、资源、机制、节奏策略诀 · 方案价值
- 12 四层解码到岗位动作解码诀 · 承载价值
你会拿到
- 三段位置式的三年规划
- 增长缺口拆解
- 解码蓝图与任务书
不再让目标只来自惯性和预算。
5战役设计
今年只打哪三到五场必胜战役？不做这个决定的代价：十几个「重点项目」同时开工，战略停在各部门的年度计划里。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 13 年度必胜战役设计要务诀 · 配置价值
- 14 七大机制与战役节奏配称诀 · 方案价值
- 15 组织能力与关键角色解码诀 · 承载价值
你会拿到
- 战役地图
- 关键举措书：负责人、里程碑、资源
- 四类战备点验表
不再让战略停在会议纪要里。
6校正治理
错了怎么发现，谁有权停，资源怎么撤回？不做这个决定的代价：两年后才发现赌错了，而那时已经没人记得当初赌的是什么。
拆开是这 3 个决断点（标注它归 22 字诀的哪一诀）
- 16 指标树与三层仪表盘要务诀 · 配置价值
- 17 战略假设校正机制复盘诀 · 结果价值
- 18 四级节奏复盘体系复盘诀 · 结果价值
你会拿到
- 假设台账
- 证据墙与停手线表
- 季度复盘机制
不再等到两年后才发现赌错了。
22 字诀：十一道工序，
把判断一路推到岗位和季度复盘
THE 22-CHARACTER WORKING SYSTEM
这是加加林全方法论家族共用的作业机制——品牌全案这么跑，企业增长这么跑，战略 OS 咨询也这么跑。前一段是后一段的输入，缺一诀就断链。点任意一诀看它做什么。
调研 · 数据资产原点段 · 服务「判断价值」
我们手上的事实，够不够支撑一个判断？
- 这一诀产出
- 经营底盘数据、访谈记录、资料清单
- 对应决断点
- 01 外部环境与趋势洞察
- 最常见的错
- 拿行业报告当调研。二手数据回答不了你自己的问题。
分析 · 高度概括原点段 · 服务「判断价值」
这一堆数据，到底在说哪几件事？
- 这一诀产出
- 利润池迁移图、竞争打法拆解卡
- 对应决断点
- 02 竞争格局与对手拆解
- 最常见的错
- 把数据罗列当分析。二十页图表，概括不出三句话。
洞察 · 高远深透原点段 · 服务「判断价值」
表象背后，真正在起作用的是什么？
- 这一诀产出
- 客户任务图、系统杠杆点、历史原型映射
- 对应决断点
- 03 客户与人性底层洞察 · 04 系统杠杆点识别 · 05 历史战略原型映射
- 最常见的错
- 把客户说的话当洞察。客户说的是需求，洞察要找到他为什么这么说。
判断 · 原理本质决策段 · 服务「判断价值」
我们站在哪里，放弃什么？
- 这一诀产出
- 主战场与位置判断卡、放弃清单，带置信度
- 对应决断点
- 06 主战场与位置选择 · 07 放弃清单与聚焦
- 最常见的错
- 判断只写结论不写条件。没有证伪条件的判断，只是意见。
战略 · 真知灼见决策段 · 服务「方案价值」
凭什么赢，赌哪几件事？
- 这一诀产出
- 一页式战略声明、组合图、下注表
- 对应决断点
- 08 业务组合与资源下注 · 10 三条路径取舍
- 最常见的错
- 把目标当战略。「明年翻番」不是战略，是愿望。
策略 · 体系完备分解段 · 服务「方案价值」
这套打法，前后左右是不是咬得上？
- 这一诀产出
- 增长路径、五条线蓝图、三年路线图
- 对应决断点
- 09 三年路线图与里程碑 · 11 五条线蓝图
- 最常见的错
- 策略之间互相打架。各部门都在优化自己那一段。
表现 · 赤裸创意分解段 · 服务「方案价值」
客户和员工，能不能一眼看懂、一句复述？
- 这一诀产出
- 一页纸、战略声明的说法、对内对外的统一口径
- 对应决断点
- —（与品牌全案共用这一诀）
- 最常见的错
- 讲得漂亮但没人记得住。内部复述不出来，等于没说。
配称 · 高度落地分解段 · 服务「方案价值」
各项经营活动，会不会自己拆自己的台？
- 这一诀产出
- 赢法配称图、能力系统、价值链与产品梯度
- 对应决断点
- 15 七大机制与战役节奏
- 最常见的错
- 单点优秀、整体打架。对手抄得走一个动作，抄不走一整套咬合。
要务 · 面向增长分解段 · 服务「配置价值」
今年只做哪几件，钱和人怎么分？
- 这一诀产出
- 年度要务、战役组合、指标树与三层仪表盘
- 对应决断点
- 14 年度必胜战役设计 · 16 指标树与三层仪表盘
- 最常见的错
- 要务列十几条。列十几条，等于没有要务。
解码 · 下沉到岗安装段 · 服务「承载价值」
这套东西，到岗位那一层长什么样？
- 这一诀产出
- 四层解码表、关键岗位责任书、激励对齐建议
- 对应决断点
- 12 四层解码到岗位动作 · 13 组织能力与关键角色
- 最常见的错
- 把数字层层分摊当解码。数压下去了，凭什么达成没人知道。
复盘 · 校正迭代安装段 · 服务「结果价值」
当初那个判断，现在还成立吗？
- 这一诀产出
- 假设台账、停手线表、季度复盘机制与战略年报
- 对应决断点
- 17 战略假设校正机制 · 18 四级节奏复盘体系
- 最常见的错
- 复盘只盘业绩不盘假设。数字达成了，可能只是运气。
多数方法论止于第九诀。市面上的战略项目，做完「要务」就交付了——方案很完整，但它还没到岗位，也没有人在三个月后核对当初的假设。解码和复盘这最后两诀，正是「组织承载」和「结果校正」两层价值发生的地方，也是多数战略项目真正失败的地方。
战略选择五件套
THE STRATEGIC CHOICE TOOLKIT
「选对」这一层的五张图。把方向、取舍、资源、总部价值、时序，一样样做硬。
北极星
「未来三年，我们赢到哪里；今年最重要的不做什么。」
组合图
「每个业务，是现金牛、增长引擎，还是探索下注。」不再像抹花生酱一样平均撒钱。
下注表
「钱、人和一号位的注意力投向哪里；什么情况下停止。」主题不超过五个。
母合优势图
「总部到底为业务创造了什么可量化的价值。」单一业务的企业可跳过。
路线图
「未来 12 个月、一到三年、三到五年，各完成什么。」每条举措挂里程碑与阈值。
五张图必须互相咬合。任何两张对不上，就是一种病：
别人交付一份战略 PPT。
加加林交付一套可被验证、可被质疑、
也可被修正的战略判断
AUDITABLE BY DESIGN
这是整页最核心的一条承诺。我们的战略语言不是「我们认为」，而是「我们判断，并说明怎么验证」。
证据墙
不是资料堆积
每条结论的数据来源、口径与依据。
防止凭感觉做战略。
置信区间
不是假装精确的预测
这个判断有几成把握，以及它的行动边界。
高置信度重投，低置信度先验证。
停手线
不是失败预言
到什么数、哪一天，暂停、降档或复议。
防止沉没成本把你拖两年。
合规台账
不是行政留痕
判断、责任人、复核人与结论的管理机制。
让组织真正对战略认账。
不把预测当战略
不写没有主语的动作
错了，当季改
12 周：每个阶段，逼出一个决定
12 WEEKS · 5 STAGES · 3 DECISION MEETINGS
22 字诀十一道工序，落在 12 周里就是这五段。每一段只有一个目的、一组交付、一个必须做出的决定，和一场由一号位拍板的会。最后一段不是发布会，是安装。
启动与取证
明确要解决的问题、资料清单、战略边界与待验的关键假设。
- 走的是哪几诀
- 调研
- 关键会议
- 项目启动会
- 阶段交付
- 项目章程 · 问题树 · 证据清单 · 访谈地图
- 必须做出的决定
- 哪些问题这次不解决
- 这一段没做完，会怎样
- 项目变成漫无边界的调研，三个月后还在收集资料。
展开这一段的 3 个模块
- 问题树把老板的困惑拆成可查证的问题。
- 资料与访谈清单谁要见、什么数据要看，先说清。
- 战略边界这次专项管到哪，不管什么。
看清与诊断
外察七模块、内审四线法，形成经营事实与能力缺口。
- 走的是哪几诀
- 调研 · 分析 · 洞察
- 关键会议
- 诊断校准会
- 阶段交付
- 战略体检书 · 证据墙 · 关键判断卡 · 能力差距表
- 必须做出的决定
- 哪些事实必须承认
- 这一段没做完，会怎样
- 后面所有方案，都建立在错误的问题定义上。
展开这一段的 4 个模块
- 业务体检翻账本、见一线、听客户，不听汇报。
- 五维研究行业、竞争、客户、自身、趋势，看到够做判断为止。
- 利润池迁移价值在哪一环，利润往哪里移动，你现在站在哪。
- 核心机会与挑战逐个过证伪：凭什么是你的机会；真正卡脖子的是哪一两件事。
选择与配置
定位、业务组合、增长路径、资源下注、情景目标。
- 走的是哪几诀
- 判断 · 战略
- 关键会议
- 战略选择会
- 阶段交付
- 一页式战略声明 · 五件套 · 增长缺口桥 · 单位经济
- 必须做出的决定
- 投、守、退、再诊断，各是什么
- 这一段没做完，会怎样
- 资源会继续平均分配。
展开这一段的 5 个模块
- 战略方向与定位在哪赢：客群、场景、区域的交集。
- 业务组合与下注现金牛、增长引擎、探索下注，各自的治理规则不同。
- 增长缺口桥明年的增长，哪些来自惯性，哪些必须靠战略动作。
- 单位经济模型获客、履约、回本周期、现金周转，先算清再放大。
- 中长期路线图三年写成三段位置，不是三个数字。
解码与战役
目标拆解、指标树、战役组合、组织承载与治理。
- 走的是哪几诀
- 策略 · 表现 · 配称 · 要务
- 关键会议
- 战役设计会
- 阶段交付
- 战略地图 · 战役地图 · 战役章程 · 经营仪表盘
- 必须做出的决定
- 一年只打哪几场仗
- 这一段没做完，会怎样
- 战略仍然停在会议纪要和 PPT 里。
展开这一段的 4 个模块
- 四层解码集团、业务、职能、岗位，断点标红。
- 指标树与三层仪表盘董事会、经营会、战役会，各看各的那几个数。
- 战役章程目标、负责人、资源、里程碑、风险、停手线。
- 组织承载诊断决策权、干部、激励，是不是还在奖励旧模式。
安装与启动
把判断装进管理节奏，打响第一场战役。
- 走的是哪几诀
- 解码 · 复盘
- 关键会议
- 战略启动会
- 阶段交付
- 90 天启动包 · 季度复盘机制 · 假设台账 · 能力移交包
- 必须做出的决定
- 谁负责，怎么校正
- 这一段没做完，会怎样
- 判断即使错了，也没有人能及时止损。
展开这一段的 4 个模块
- 战略推进办公室谁盯进度、谁解阻塞、谁升级问题。
- 会议节奏安装月度战役会、季度复盘会，装进你们自己的日历。
- 能力移交把五张表和复盘方法教给你的班子，我们撤了它还在转。
- 第一场战役启动不是发布会，是开打。
12 周后，你拥有的不是一本报告
7 RUNNABLE ASSETS
而是七类可以持续运行的战略资产。每一类都标明它支撑哪一层价值、由哪几道工序产出。点开看它具体包含什么。
01战略事实底座全公司调得动的同一组经营事实。判断价值调研诀分析诀洞察诀
进董事会
包含
- 三年经营底盘诊断：收入、毛利、现金、客户、区域、产品、渠道、组织效率
- 行业与利润池迁移图
- 客户任务与细分战场图
- 竞争打法拆解卡
- 内审四线法：业绩底盘、价值链、关键指标、组织机制
- 战略证据墙：来源、口径、置信度、失效条件
它替你解决什么
- 各部门不再拿不同数据、讲不同故事
- 把「我觉得」「同行都这么做」变成可验证的命题
02战略选择系统判断被正式转成企业的战略选择。判断价值 · 方案价值判断诀战略诀
进董事会
包含
- 一页式战略声明：主战场、目标客户、价值主张、优势、不做清单
- 三年北极星卡：抱负、硬指标、关键假设、战略边界
- 战略定位图与业务组合图
- 投—守—退—再诊断处置矩阵
- 母合优势图（单一业务的企业可跳过）
- 下注表与三段式路线图
它替你解决什么
- 从机会清单变成战略取舍
- 不同业务用不同的治理规则，不再一刀切
03增长与价值实现模型方向怎么变成收入、毛利和现金。方案价值策略诀配称诀
进经营会
包含
- 增长缺口桥：惯性增长 vs 战略动作创造的增长
- 商业模式重构：卖什么、为谁、怎么交付、怎么收费
- 增长引擎地图：产品、客户、区域、渠道、价格、复购、效率
- 单位经济模型与回本周期
- 样板战场设计：先在哪个城市、渠道或客群验证
- 第二曲线的验证门槛、资金上限与退出纪律
它替你解决什么
- 增长不再只是一个营收目标
- 第二曲线从想象空间变成有纪律的投资组合
04战略解码与目标系统战略翻译成各层能听懂的责任与动作。承载价值解码诀
进经营会
包含
- 战略地图：目标之间的因果关系
- 四层解码：集团—业务—职能—岗位
- 指标树：战略、经营、过程、先行与结果指标
- 年度经营计划重构：目标与预算、资本开支、人力对齐
- 关键岗位责任书：负责人、里程碑、阈值、验收标准
- 三层管理仪表盘
它替你解决什么
- 目标不再是自上而下压任务，而是从假设和缺口推导出来
- 财务、业务、人力、供应链围绕同一组变量协同
05战役与执行系统未来三年回到未来 90 天。配置价值要务诀
进月度会
包含
- 年度必胜战役组合：最多 3–5 场，并写明不做什么
- 战役章程：目标、负责人、资源、里程碑、风险、停手线
- 90 天启动包：首批动作、会议节奏、数据追踪、问题升级
- 战役看板与红黄绿预警
- 关键依赖关系图
- 战略推进办公室的设置与职责
它替你解决什么
- 跨部门协作不再靠临时协调
- 一号位从参加会议，变成用固定节奏推动关键决策
06组织与治理机制让组织接得住这个战略。承载价值解码诀
进经营会
包含
- 战略承载力诊断：结构、决策权、干部、激励、流程、文化
- 关键岗位与关键能力地图
- 决策权与会议治理：哪些事谁拍板，哪些必须升级
- 激励对齐建议：不再继续奖励旧业务、旧规模、旧行为
- 核心班子战略共识工作坊（围绕取舍和资源，不是务虚会）
- 管理者战略能力训练
它替你解决什么
- 新方向不再只靠老板一个人推动
- 企业开始形成战略能力，而不是一次项目能力
07战略校正与复利系统把「错了怎么办」前置。结果价值复盘诀
进季度会
包含
- 战略假设台账：提出人、证据、置信度、验证方式、复核日期、结论
- 停手线表：时间型、指标型、金额型、假设型
- 证据墙维护机制：新数据怎么更新旧判断
- 季度战略复盘：不只复盘业绩，还复盘假设、下注和资源配置
- 年度战略再校准与战略年报
- 战略知识库沉淀
它替你解决什么
- 战略从静态规划变成动态管理
- 每年的项目积累成公司自己的判断资产和管理资产
战略不是一份更好的规划，而是一组敢于被反驳、并且写好了何时认错的判断——然后被安装进这七类资产里。
一张表：这五层价值，
是被哪几道工序交付出来的
ONE TABLE · VALUE × PROCESS × DECISION × ASSET
价值层是你买的，字诀是我们怎么做，决断点是你要拍的板，资产是你拿到手的东西，审计件是它怎么被检验。五列必须对得上——对不上的那一层，就是项目会烂在哪一层。
| 你买的价值层 | 由哪几诀交付 | 对应决断点 | 产出的战略资产 | 挂哪件审计件 |
|---|---|---|---|---|
| 判断价值 看清现实、明确关键取舍 | 调研分析洞察判断 | 01–07（战场选择、业务取舍的前半、竞争优势） | 战略事实底座 · 战略选择系统 | 证据墙 + 置信区间 |
| 方案价值 一套彼此咬合的系统，不是零散建议 | 战略策略表现配称 | 08–11、15（增长路径、战役的机制部分） | 战略选择系统 · 增长与价值实现模型 | 证据墙 + 置信区间 |
| 配置价值 钱、人、一号位注意力，投向哪里 | 要务 | 14、16（战役设计、指标树） | 战役与执行系统 | 停手线 |
| 承载价值 组织能把战略翻译成行动 | 解码 | 12、13（解码到岗位、关键角色） | 战略解码与目标系统 · 组织与治理机制 | 合规台账 |
| 结果价值 被执行、被验证、被修正、被沉淀 | 复盘 | 17、18（假设校正、四级复盘） | 战略校正与复利系统 | 停手线 + 合规台账 |
别人的方案止于第三列，我们的交付必须走完第五列。
看判断怎么真的进入经营
JUDGEMENT CASES & SAMPLE SHEETS
案例不讲战绩，讲判断：原来卡在哪，最危险的误判是什么，做了哪项取舍，哪些已经验证、哪些还在验证期。均已脱敏，为方法示意。
三年规划，从三个数字改写成三段位置
- 原来的处境
- 年年做三年滚动规划，核心是三个营收台阶，年年落不到事业部。
- 最危险的误判
- 以为把数字拆到事业部、配上资源，规划就能落地。
- 关键取舍
- 数字是位置的结果。三年改写成：先站稳哪个细分，再拿下哪类客户，再进哪条相邻线。
- 验证状态
- 原判断已被回访推翻并改判；新写法在下一预算年度检验。
- 证据中层抽访
- 置信三级→四级
- 停手线预算启动前未改写则沿用旧版
- 复核年度
大客户占六成多，先做大分母
- 原来的处境
- 第一大客户占营收六成多，老板睡不着，又不敢得罪。
- 最危险的误判
- 以为降低依赖就得减少大客户的生意。
- 关键取舍
- 不动分子，做大分母：用服务大客户练出的能力，去拿同一条产业链上的中型客户。
- 验证状态
- 十二个月后占比降到五成以内，大客户营收未降。判断成立。
- 证据年度客户结构
- 置信四级
- 停手线大客户营收降超一成即回防
- 复核季度
砍 SKU 之前，先查谁配套于谁
- 原来的处境
- 一百八十个 SKU，仓库压货，销售部不让砍。
- 最危险的误判
- 长尾贡献不到一成销售额，所以全砍。
- 关键取舍
- 被砍的长尾里有主力机型的配件耗材。改为先理配套关系，再砍真正孤立的长尾。
- 验证状态
- 原判断已被回访推翻并改判；改判后复购恢复。
- 证据销售与配套关系表
- 置信三级→四级
- 停手线砍后首月复购下降即暂停
- 复核月度
一页式战略声明
过线标准：随机三位中层，三天后能复述。
下注表（主题 ≤ 5）
| 下注 | 赌什么 | 钱 · 人 · 注意力 | 停手线 |
|---|---|---|---|
| 主战场加深 | 〔假设〕 | 〔占比〕 | 〔数〕/〔日期〕 |
| 相邻客群 | 〔假设〕 | 〔占比〕 | 〔数〕/〔日期〕 |
| 探索下注 | 〔假设〕 | 〔占比〕 | 〔数〕/〔日期〕 |
第六行填不进去。被压掉的事项另页登记：为什么压，什么条件下重启。
假设台账 · 季度复盘用
| 战略假设 | 证据等级 | 置信 | 本季结论 |
|---|---|---|---|
| 〔假设一〕 | A | 四级 | 成立 |
| 〔假设二〕 | B | 三级 | 部分成立 |
| 〔假设三〕 | C | 二级 | 推翻 → 改判 |
复盘会的第一项议程：逐条核对这张表，再谈新计划。
三档产品，按你现在卡在哪一步选
THREE ENGAGEMENTS
加加林不出售「报告工时」。只承接需要一号位亲自做取舍、并愿意对战略判断负责的项目。
你不必一次买「大而全」——从你现在真正卡住的那一步进入即可。
战略诊断与选择专案
解决「该往哪里去」
25–30 万/ 12 周
- 战略事实底座与证据墙
- 一页式战略声明 + 不做清单
- 五件套：北极星、组合图、下注表、母合优势图、路线图
- 增长缺口桥与单位经济模型
- 90 天启动包
适合：方向不清、业务组合混乱、准备进入重大转型。
战略落地与战役专案
解决「怎样打得赢」
按范围报价/ 6–9 个月
- 四层解码与指标树
- 年度战役组合与战役章程
- 战略推进办公室的搭建与陪跑
- 决策权与会议治理机制
- 管理者战略能力训练
适合：战略已有雏形，但执行、组织与跨部门协同失效。范围差异大，报价在诊断后给出。
战略 OS 年度共治
解决「怎样持续赢」
50–80 万/ 年
- 月度战略雷达与战役推进会
- 季度战略复盘：复盘假设、下注与资源配置
- 半年业务组合重评与下注调整
- 年度战略再校准与战略年报
- 专属战略手册、词典与内部讲师认证
适合：已有战略基础，需要持续校正、推进与资源重配。
年度共治，不是「每季开一次复盘会」
它是一套 1–3–5–12 的运行机制：一个总控台、三类经营路径、五张核心管理表、十二次经营校正。
战略总控台
北极星、关键假设、业务组合、下注表、战役总览、风险预警，都在同一个界面上。不做复杂软件，用你们现有的表格或 BI 承载。
三类经营路径
增长路径、效率路径、创新路径。三条各有各的指标和节奏，不混在一张表里考核。
五张核心管理表
北极星卡、组合图、下注表、战役地图、假设台账。每月每季，翻的都是这五张。
十二次经营校正
每月一次战略雷达与战役推进，四次季度复盘，一次年度再校准。战略在全年持续运行，不是年底翻出来看一眼。
年度共治具体做哪些事
| 服务模块 | 频率 | 你会拿到 |
|---|---|---|
| 经营扫描 | 每月 | 月度战略雷达简报：经营数据、外部信号、关键风险、战役状态 |
| 战役推进会 | 每月 | 战役推进纪要、问题升级清单 |
| 季度战略复盘 | 每季 | 季度战略校正报告、资源重配建议 |
| 业务组合重评 | 每半年 | 组合重评与下注调整表 |
| 年度战略再校准 | 每年 | 下一年度战略经营蓝图 |
| 战略专题冲刺 | 每年 2–6 个 | 针对新区域、第二曲线、品牌、AI、组织、渠道的 4–8 周决策包 |
| 管理层能力建设 | 每季/半年 | 战略工作坊、战役复盘训练、干部判断训练 |
| 战略知识库 | 持续 | 企业自己的判断资产：研究、决策记录、复盘、模板 |
进入项目的五个条件
少一条，我们会建议先不做。
- 一号位或董事长愿意亲自参与关键共识与决策会议
- 核心经营、财务与业务数据，在约定范围内开放
- 项目期间至少安排三次关键决策会，不以「听汇报」代替决策
- 愿意讨论并确认不做清单、资源重配与停手线
- 不把战略项目只当成一次对外宣传或融资包装
谁负责什么
战略不是顾问交上来的文件，是拍板的人亲自做出的一组取舍。
我们不承诺增长数字，
但这四件事可以写进合同
4 AUDITABLE COMMITMENTS
敢承诺增长多少的，要么不懂，要么不诚实。我们承诺的是这套系统在项目结束时确实装好了，而且你能自己用。
六类关键决策有书面结论
项目结束时，企业对战场、客户、组合、资源、战役、校正这六类决策，形成书面、可追溯、可验证的结论——不是一句口头共识。
没有停手线的投入，不进战略资源池
每一项重大投入都写明资金、人力、一号位注意力、里程碑、加码阈值与停手线。四项缺一，这笔钱不进入战略资源池。
结束前，节奏已经开始转
项目结束前，月度战役会、季度战略复盘、年度再校准已经排进你们自己的日历并跑过一轮，而不是只交一份战略报告。
五张表你们自己会用
项目结束后，你的核心班子能独立使用北极星卡、组合图、下注表、战役章程和假设台账，不需要顾问在旁边解释文件。
什么时候该启动，什么时候别找我们
不合适的，我们在诊断通话里就会直说。
适合启动战略 OS 的六种时刻
- 主业仍在增长，但毛利、份额或现金质量已经开始恶化
- 第二曲线、新区域、新品类、新渠道太多，不知道该重注哪一个
- 年度目标不断加码，但资源、组织与能力没有同步重配
- 业务越来越多，总部说不清自己创造了什么增值
- 战略规划年年做，跨部门执行却仍在各自为战
- AI、价格战、渠道重构、供应链变化已经改变了行业利润池，公司仍沿用旧打法
规模上，年营收三千万到三十亿量级最合适。
不适合
- 只需要一份「看起来完整」的战略报告，用于融资、汇报或宣传
- 一号位不愿亲自做取舍，也不愿为停掉某项投入承担责任
- 不开放基本经营事实，却希望顾问给出高确定性的结论
- 只期待短期冲营收，不愿处理业务组合、组织机制与资源配置
- 希望把战略项目外包给战略部门，而不是由经营班子共同承担
常被问到
12 周能做完吗？
能，前提是你们的数据和人能配合上。第 0–1 周的取证阶段如果发现数据基础太差，我们会当面说明，并建议先补数据再继续。
六类决定、18 个决断点，都要做吗？
不一定。诊断和第一阶段之后，我们会标出哪些点你已经有答案、哪些是空的。单一业务的企业，通常会跳过母合优势和业务组合那几个。
做完之后呢？
最后一个阶段就是安装和交棒：会议节奏跑过一轮，五张表交到你们手上。之后可以自己跑，也可以进第二步的战役专案或第三步的年度共治，不强求。
跟品牌、增长咨询什么关系？
战略先定「凭什么赢」，再按痛点分流到品牌或增长。多数企业不需要三条都做。
年度共治凭什么贵？
多的是四样：每季度的战略假设校正；敢让董事会签字的年报；留在你公司的战略手册、词典和内部讲师；以及进你的战略会、陪你做关键取舍——是一起操盘，不是只给建议。
22 字诀和你们商学里的 18 字诀是什么关系？
九道工序是同一套：调研、分析、洞察、判断、战略、策略、表现、配称、要务，每道挂一个四字标准。咨询版在后面接了「解码」和「复盘」两诀——因为商学可以讲到要务为止，咨询必须把东西装到岗位上，并在三个月后回来核对。
第二步为什么不标价？
战役专案的范围差得太大：有的只要装一个战略推进办公室，有的要把四层解码和全年战役一起做，工作量差几倍。标一个数会误导你，所以放在诊断之后给。
30 分钟战略诊断聊什么？
聊三件事：你现在最难拍板的那个决定是什么；它卡在六类里的哪一类；值不值得为它启动一个 12 周专项。如果加加林不适合解决你当前的问题，我们会直接说明原因。
先把问题讲清楚，
再决定要不要合作
30 分钟战略诊断，不讲空话，不推标准方案。如果加加林不适合解决你当前的问题，我们会直接说明原因。
电话 / 微信 18710241595本页的九道工序（调研·分析·洞察·判断·战略·策略·表现·配称·要务，各带四字标准）取自加加林共学手册的 18 字诀作业机制；「解码·下沉到岗」「复盘·校正迭代」两诀为战略 OS 咨询版的延伸，合为 22 字诀，请以你的定稿为准。费用量级、三档产品形态、18 个决断点与五件套，取自加加林现行战略 OS 服务定义；案例均已脱敏，为方法示意，数字只到量级；样张为结构示意，方括号内为待填内容。证伪线：专项结束三个月后，如果管理层仍无法各自独立复述「我们在哪赢、不做什么」，这个专项就是失败的，无论方案多漂亮。